Balanced Scorecards
As empresas que conseguem articular e medir a estratégia, gerir as suas iniciativas estratégicas, controlar a sua execução, comunicar a sua estratégia e alinhar as suas unidades de negócio e unidades de suporte à sua estratégia, ligando tudo isto aos seus orçamentos, são empresas que estão melhor posicionadas para ter sucesso. Todas estas preocupações são endereçadas com a metodologia de Gestão Estratégica de Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard.
A gestão do desempenho das organizações encontra-se tradicionalmente focada no planeamento, produção, análise e controlo de mapas financeiros.
Esta tendência tem assumido ainda maior relevo nas organizações cuja natureza (quando façam parte do sector financeiro ou segurador) ou situação (se estiverem cotadas em bolsa) obrigue a tal responsabilidade.
O processo de planeamento estratégico comum é tendencialmente reduzido à realização anual de um encontro da administração ou conselho executivo onde são revistos os resultados financeiros do exercício anterior e são apresentadas estimativas financeiras para o exercício seguinte.
Actualmente a competição entre agentes económicos evoluiu da economia de produção industrial para a economia do conhecimento em que criação de valor é feita através da transformação de activos intangíveis (pessoas, sistemas e processos) em resultados tangíveis (tempo, receitas económicas, retorno financeiro).
Assim num contexto onde a criação de valor para os stakeholders é indirecta torna-se necessário a utilização de um modelo que demonstre a sustentabilidade de uma estratégia competitiva a longo prazo e a qualidade da proposta de valor para os clientes.
Esse modelo torna-se ainda mais urgente num ambiente de constante mudança económica em que as organizações são condicionadas a gerir a sua estratégia menos como um plano imutável e mais como uma hipótese a ser testada no mercado.
Esta tendência tem assumido ainda maior relevo nas organizações cuja natureza (quando façam parte do sector financeiro ou segurador) ou situação (se estiverem cotadas em bolsa) obrigue a tal responsabilidade.
O processo de planeamento estratégico comum é tendencialmente reduzido à realização anual de um encontro da administração ou conselho executivo onde são revistos os resultados financeiros do exercício anterior e são apresentadas estimativas financeiras para o exercício seguinte.
Actualmente a competição entre agentes económicos evoluiu da economia de produção industrial para a economia do conhecimento em que criação de valor é feita através da transformação de activos intangíveis (pessoas, sistemas e processos) em resultados tangíveis (tempo, receitas económicas, retorno financeiro).
Assim num contexto onde a criação de valor para os stakeholders é indirecta torna-se necessário a utilização de um modelo que demonstre a sustentabilidade de uma estratégia competitiva a longo prazo e a qualidade da proposta de valor para os clientes.
Esse modelo torna-se ainda mais urgente num ambiente de constante mudança económica em que as organizações são condicionadas a gerir a sua estratégia menos como um plano imutável e mais como uma hipótese a ser testada no mercado.
No início dos anos 90, reconhecendo a insuficiência de medir a performance de uma organização através da análise do seu passado financeiro, os autores Robert S. Kaplan and David Norton publicam o artigo “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance” no qual descrevem a necessidade e a metodologia para o desenho, implementação e teste de um novo sistema de gestão com objectivos divididos em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos e recursos (pessoas, sistemas e infra-estrutura).
Aquela que começa por ser uma plataforma para a leitura do desempenho de uma organização rapidamente evoluiu para um sistema de gestão estratégica.
O modelo descrito no artigo “Mastering the Management System” publicado em Janeiro de 2008 na Harvard Business Review descreve um método integrado para converter objectivos estratégicos em acções operacionais e controlar a execução e eficácia dos dois elementos, durante cinco fases:
Aquela que começa por ser uma plataforma para a leitura do desempenho de uma organização rapidamente evoluiu para um sistema de gestão estratégica.
O modelo descrito no artigo “Mastering the Management System” publicado em Janeiro de 2008 na Harvard Business Review descreve um método integrado para converter objectivos estratégicos em acções operacionais e controlar a execução e eficácia dos dois elementos, durante cinco fases:
1. Desenvolver a Estratégia: Análise do contexto externo e interno, identificação da proposta de valor e clarificação da missão, visão e valores da organização
2. Traduzir a Estratégia: Design do mapa estratégico incluindo as relações de causa-efeito entre os diferentes objectivos com a respectiva identificação de indicadores e metas.
3. Planear as Operações e Iniciativas: Identificar acções de curto prazo (12 a 18 meses) essenciais para atingir os níveis de desempenho propostos no mapa estratégico, atribuir responsabilidades e deadlines.
4. Controlar e Aprender: Analisar periodicamente os indicadores e agir em função dos resultados apresentados para desbloquear dificuldades á execução estratégica. Melhorar o modelo e processo de gestão para ajustar a sua utilização às necessidades da organização.
5. Testar e Adaptar: Rever condições e pressupostos da análise estratégica face aos resultados obtidos e ao contexto económico presente.
O Balanced Scorecard emerge como uma solução integrada para o equilíbrio dinâmico entre as operações de uma organização e as suas ambições estratégicas de longo prazo.
2. Traduzir a Estratégia: Design do mapa estratégico incluindo as relações de causa-efeito entre os diferentes objectivos com a respectiva identificação de indicadores e metas.
3. Planear as Operações e Iniciativas: Identificar acções de curto prazo (12 a 18 meses) essenciais para atingir os níveis de desempenho propostos no mapa estratégico, atribuir responsabilidades e deadlines.
4. Controlar e Aprender: Analisar periodicamente os indicadores e agir em função dos resultados apresentados para desbloquear dificuldades á execução estratégica. Melhorar o modelo e processo de gestão para ajustar a sua utilização às necessidades da organização.
5. Testar e Adaptar: Rever condições e pressupostos da análise estratégica face aos resultados obtidos e ao contexto económico presente.
Em média 5% dos colaboradores conhece a estratégia da sua organização e 1 em cada 2 considera que a sua execução é mais importante do que a sua criação.
O Balanced Scorecard (BSC) é o modelo de gestão estratégica que permite:
O Balanced Scorecard (BSC) é o modelo de gestão estratégica que permite:
a) Comunicar visualmente as prioridades estratégicas de uma organização a todos os colaboradores;
b) Testar a qualidade e sustentabilidade da estratégia competitiva;
c) Alinhar as operações da organização com a sua missão e visão;
c) Alinhar as operações da organização com a sua missão e visão;
d) Controlar o desempenho da empresa nos seus factores críticos de sucesso;
e) Decidir iniciativas e tácticas em função do seu valor acrescentado;
f) Reduzir o volume de informação necessário para o processo de decisão;
g) Antecipar acções e resultados através das relações de causa e efeito dos objectivos estratégicos.
e) Decidir iniciativas e tácticas em função do seu valor acrescentado;
f) Reduzir o volume de informação necessário para o processo de decisão;
g) Antecipar acções e resultados através das relações de causa e efeito dos objectivos estratégicos.
O BSC facilita a identificação de melhorias e oportunidades de negócio inovadoras nos diferentes processos entre os departamentos e unidades da organização.
