Melhoria de Processos
Nos anos oitenta assistimos a uma “Revolução da Qualidade”. As empresas gastaram muitos milhões de dólares e horas em Total Quality Management (TQM) e Continuous Improvement.
Na década de noventa, a reengenharia de processos passou a estar muito em voga, sendo largamente promovida por gurus como Michael Hammer e James Champy. Os esforços de reengenharia colocaram as empresas no encalce de promessas de melhorias dramáticas em termos de qualidade, serviço, produtividade e lucro. As organizações continuaram a investir de forma significativa e algumas alcançaram as melhorias que lhes tinham sido prometidas, mas muitas outras não o conseguiram. O efeito mais significativo da chamada “Revolução da Reengenharia” foi a atenção dada aos processos de negócio – com um consequente aumento do conhecimento sobre os mesmos.
Mesmo assim, durante este período, foi dada relativamente pouca atenção ao que poderia ser encarado como a base principal: a melhoria ou optimização dos processos está dependente não apenas da forma como um processo é desenhado, mas sobretudo da forma como é gerido.
Hoje em dia, o abrandamento económico mundial precedido pela queda das empresas ‘dot-com’, deu às empresas a possibilidade de se concentrarem na melhor forma de poupar dinheiro tornando os processos mais eficientes. Também em muitos casos, as empresas foram forçadas a dispensar trabalhadores, confrontando-se agora com a questão de como fazerem o que precisam de fazer com menos recursos.
Em consequência, na actualidade a maioria das empresas perceberam que para se manterem competitivas, assegurar a sua sobrevivência e desenvolverem-se na economia global, teriam que, de forma contínua e incremental, mapear e gerir os seus processos de negócio, viabilizando desta forma uma melhoria continuada.
Na década de noventa, a reengenharia de processos passou a estar muito em voga, sendo largamente promovida por gurus como Michael Hammer e James Champy. Os esforços de reengenharia colocaram as empresas no encalce de promessas de melhorias dramáticas em termos de qualidade, serviço, produtividade e lucro. As organizações continuaram a investir de forma significativa e algumas alcançaram as melhorias que lhes tinham sido prometidas, mas muitas outras não o conseguiram. O efeito mais significativo da chamada “Revolução da Reengenharia” foi a atenção dada aos processos de negócio – com um consequente aumento do conhecimento sobre os mesmos.
Mesmo assim, durante este período, foi dada relativamente pouca atenção ao que poderia ser encarado como a base principal: a melhoria ou optimização dos processos está dependente não apenas da forma como um processo é desenhado, mas sobretudo da forma como é gerido.
Hoje em dia, o abrandamento económico mundial precedido pela queda das empresas ‘dot-com’, deu às empresas a possibilidade de se concentrarem na melhor forma de poupar dinheiro tornando os processos mais eficientes. Também em muitos casos, as empresas foram forçadas a dispensar trabalhadores, confrontando-se agora com a questão de como fazerem o que precisam de fazer com menos recursos.
Em consequência, na actualidade a maioria das empresas perceberam que para se manterem competitivas, assegurar a sua sobrevivência e desenvolverem-se na economia global, teriam que, de forma contínua e incremental, mapear e gerir os seus processos de negócio, viabilizando desta forma uma melhoria continuada.
Qualquer organização é composta por um conjunto de processos – tanto de natureza técnica como social. Estes processos são as actividades de negócio típicas que a empresa desenvolve para gerar valor, satisfazer as necessidades dos seus clientes e criar rendimento.
Não deveria haver dúvidas de que a gestão dos processos de uma empresa é a chave para o sucesso da organização. Tal como acontece na culinária, até o melhor livro de receitas é inútil se a execução falhar.
David A. Garvin, professor na Harvard Business School, reflectiu sobre o assunto num artigo recente, "Quando uma empresa define os seus processos através do TQM ou de uma reengenharia, pretende obter processos superiores. Mas esses processos ainda têm que ser geridos para permitirem mais melhorias. A forma como são geridos irá determinar se a empresa realiza todo o seu potencial." Uma gestão de processos bem sucedida requer documentação, análise e esforços de melhoria contínuos para optimizar e redesenhar de forma a manter a empresa competitiva num ambiente de negócios muito dinâmico.
Existem inúmeras ferramentas altamente sofisticadas de modelação e simulação disponíveis para avaliar, gerir e melhorar os processos de uma organização, mas todas elas devem começar com uma compreensão exacta dos conceitos básicos: inputs, transacções e outputs do processo e inter-relações entre estes.
Uma vez definidos, é possível:Não deveria haver dúvidas de que a gestão dos processos de uma empresa é a chave para o sucesso da organização. Tal como acontece na culinária, até o melhor livro de receitas é inútil se a execução falhar.
David A. Garvin, professor na Harvard Business School, reflectiu sobre o assunto num artigo recente, "Quando uma empresa define os seus processos através do TQM ou de uma reengenharia, pretende obter processos superiores. Mas esses processos ainda têm que ser geridos para permitirem mais melhorias. A forma como são geridos irá determinar se a empresa realiza todo o seu potencial." Uma gestão de processos bem sucedida requer documentação, análise e esforços de melhoria contínuos para optimizar e redesenhar de forma a manter a empresa competitiva num ambiente de negócios muito dinâmico.
Existem inúmeras ferramentas altamente sofisticadas de modelação e simulação disponíveis para avaliar, gerir e melhorar os processos de uma organização, mas todas elas devem começar com uma compreensão exacta dos conceitos básicos: inputs, transacções e outputs do processo e inter-relações entre estes.
- Compreender a forma como os processos interagem no ‘sistema de negócios’ próprio da empresa;
- Localizar falhas nos processos que estão a criar problemas no sistema;
- Determinar as falhas dos processos técnicos que são causadas por falhas no sistema social;
- Avaliar as actividades que acrescentam valor para os clientes;
- Optimizar e melhorar fluxos de trabalho;
- Identificar processos que precisam de ser redesenhados e/ou áreas que devem ser reestruturadas;
- Melhorar a eficiência e a satisfação do cliente.
Gestão de Processos: Três Passos para uma Performance Melhorada
Quando um processo não funciona como planeado acontece uma lacuna, uma crise, um fogo. Todos estes termos implicam um sentido de urgência. A tendência da maioria das pessoas que resolvem problemas é procurar a chama e implementar as acções necessárias para a extinguir. Por isto são elogiados e recompensados; consequentemente, tornaram-se bombeiros extremamente eficazes.
Infelizmente, apagar a chama não elimina necessariamente o fluxo de combustível que levou o fogo a eclodir. A acção rápida resolve a crise imediata, mas acrescenta um ‘desvio’ ou um ‘penso-rápido’ ao processo. Estes passos sem valor acrescentado consertam a lacuna, mas deixam a sua causa intacta. Com o tempo e sujeitos a pressão, os pensos-rápidos tendem a cair, colocando em risco a organização. O fogo regressa e provavelmente quando é menos esperado.
Infelizmente, apagar a chama não elimina necessariamente o fluxo de combustível que levou o fogo a eclodir. A acção rápida resolve a crise imediata, mas acrescenta um ‘desvio’ ou um ‘penso-rápido’ ao processo. Estes passos sem valor acrescentado consertam a lacuna, mas deixam a sua causa intacta. Com o tempo e sujeitos a pressão, os pensos-rápidos tendem a cair, colocando em risco a organização. O fogo regressa e provavelmente quando é menos esperado.
1. Mapeamento do Sistema
Quando os resultados não vão de encontro às expectativas, existe uma lacuna. Num mundo competitivo, uma pequena lacuna na satisfação do cliente pode rapidamente transformar-se numa grande lacuna em termos de quota de mercado. Em vez de se fazer uma gestão constante das crises, a alternativa é isolar as causas. Esta fase oferece essa possibilidade. Como parte do primeiro passo do Mapeamento do Sistema, o âmbito é alargado para incluir todo o sistema de negócio – a combinação dos processos da empresa com os dos seus fornecedores terá como resultado os outputs desejados pelos clientes.
Quando confrontados com um puzzle, a maioria das pessoas procura a moldura e os cantos para estabelecer as fronteiras antes de se dedicarem aos pormenores. Assim sendo, a metodologia consiste em seguir o processo típico de resolução de problemas:
-
Identificar lacunas de performance existentes e/ou potenciais;
-
Determinar a sua origem;
-
Atribuir-lhes prioridade consoante o risco ou oportunidade potencial que oferecem;
-
Desenvolver soluções que ou minimizem ou eliminem de vez as lacunas;
-
Implementar as soluções;
-
Verificar o preenchimento bem sucedido da lacuna.
Antes de entrar numa decomposição detalhada dos processos, é necessário saber onde explorar – o Mapeamento do Sistema disponibiliza a estrutura e a disciplina necessárias para olhar de forma holística antes de mergulhar nos detalhes. O Mapeamento do Sistema pode ser tão abrangente como uma avaliação de toda uma empresa ou tão estreito como um único departamento ou indivíduo. Os métodos e o objectivo são os mesmos – criar uma compreensão clara das razões que levam o sistema a comportar-se de determinada forma e quais as acções a implementar para optimizar a sua performance.
Daqui para a frente, o enfoque deverá ser na identificação da causa da lacuna. A fonte pode ser interna da empresa (devido ao desenho ou execução do processo ou até à estrutura organizacional), provocada pelos seus fornecedores, ou até uma combinação de ambas.
É necessário realizar uma análise passo a passo mais detalhada. A definição dos fluxos do processo aparece então como o segundo passo na Gestão de Processos.
É necessário realizar uma análise passo a passo mais detalhada. A definição dos fluxos do processo aparece então como o segundo passo na Gestão de Processos.
2. Definição de Fluxos do Processo
Também chamado mapeamento de processos, o objectivo aqui é definir claramente como funciona o processo: quem faz o quê e quando. Os processos variam dentro da empresa devido a uma variedade de factores: pessoas diferentes com aptidões distintas a trabalhar sob instruções de diferentes gestores com fornecedores diferentes. A variação dos inputs leva frequentemente a variações nos outputs.
Existem três categorias principais de processos:
-
Processo Central: A actividade principal que produz o output que é comprado pelos clientes;
-
Processo de Suporte Técnico: Inclui as actividades que influenciam a performance do processo central;
-
Processo de Suporte Social: As actividades que influenciam a performance da força de trabalho.
Os processos de suporte funcionam como as fundações de um edifício, tendem a operar nos bastidores, sustentam literalmente o trabalho central que gera o produto ou serviço pelo qual o cliente está disposto a pagar, mas são geralmente considerados num outro nível são muitas vezes negligenciados e frequentemente subcontratados. Exemplos de processos de suporte incluem: contabilidade, recursos humanos, sistemas de informação e manutenção. São essenciais para o sucesso da organização, mas o cliente não os identifica ou aos seus outputs como parte das suas especificações. Independentemente do processo central ser muito bem desenhado e mantido, um sistema de suporte mal construído e mantido irá eventualmente entrar em colapso, arrastando consigo o processo central.
Uma análise e compreensão mais profunda destes segmentos de processo irão ajudar a determinar a fase ou estado em que se encontra uma organização. Em específico, estas fases incluem:
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As Is – o processo actual, incluindo todas as suas ineficiências e os passos sem valor acrescentado;
-
Should Be – a intenção original do desenho, um processo isento de todas as actividades sem valor acrescentado;
- Could Be – o teoricamente possível, utilizando um “possibilitador” e admitindo melhorias parciais.
3. Definição da Origem da Lacuna e Preenchimento
O resultado final desejado desta actividade de melhoria dos processos inclui conseguir preencher a lacuna. Seleccionar uma estratégia de sucesso para preencher as lacunas é uma decisão que tem tanto de crítico como de difícil. Nesta fase, as opções estratégicas da empresa são as seguintes:
-
Melhorar de forma contínua as operações existentes, levando assim a empresa da fase "As Is" para a fase "Should Be" do processo;
- Redesenhar as operações, alterando radicalmente a forma como o trabalho é feito. Isto irá levar a empresa da fase "Should Be" para a fase "Could Be" do processo.
Com estes passos completos, a verdadeira questão altera-se – A empresa precisa de melhorias incrementais (Continuous Improvement) ou de um progresso (Redesenho/Reestruturação dos Processos de Negócio) na sua performance?
A resposta será dada pelos clientes e pela concorrência da empresa. Os clientes podem ser pouco razoáveis e querer o mundo, mas se é fisicamente impossível então as tentativas para os satisfazer acabarão com o seu negócio. Se a sua concorrência consegue satisfazer estas exigências, então não tem escolha.
Estratégias de Melhoramento de Processos e "S-Curves"
Quando o objectivo é capitalizar totalmente as oportunidades disponíveis, é necessário levar em conta não apenas o que é teoricamente possível, mas o que é concretizável de acordo com as actuais restrições tecnológicas, culturais, de recursos e capital. No seu livro ‘Inovação: A Vantagem do Atacante’, Richard Foster descreve uma tecnologia "S-Curve", que reflecte o benefício gerado em comparação com o esforço dispendido quando se adoptam iniciativas de melhoramento de processos. Ele sugere que, pelo menos parcialmente, a acção apropriada a tomar está dependente da posição da S-Curve da empresa, bem como das suas restrições operacionais e organizacionais.
Quando o objectivo é capitalizar totalmente as oportunidades disponíveis, é necessário levar em conta não apenas o que é teoricamente possível, mas o que é concretizável de acordo com as actuais restrições tecnológicas, culturais, de recursos e capital. No seu livro ‘Inovação: A Vantagem do Atacante’, Richard Foster descreve uma tecnologia "S-Curve", que reflecte o benefício gerado em comparação com o esforço dispendido quando se adoptam iniciativas de melhoramento de processos. Ele sugere que, pelo menos parcialmente, a acção apropriada a tomar está dependente da posição da S-Curve da empresa, bem como das suas restrições operacionais e organizacionais.
No topo da curva, o benefício gerado por um melhoramento contínuo é marginal quando comparado com o esforço dispendido. Devido ao ganho limitado, o redesenho ou a reestruturação passam a ser as acções recomendáveis. No entanto, o redesenho de um processo tem valor limitado no fundo da curva. Neste caso, o melhoramento contínuo irá trazer um maior retorno do investimento.
Obviamente, o desafio está em saber quando é que a empresa se encontra no topo da sua "S-Curve." A maioria das empresas de sucesso empreende de forma concorrente tanto o melhoramento contínuo como o redesenho de processos de negócio. Isto deve-se ao facto de nunca se saber quando é que a concorrência vai inovar e saltar para uma curva tecnológica completamente nova, alterando assim as medidas pelas quais os clientes medem as lacunas de performance.
Um melhoramento efectivo dos processos requer uma apreciação clara das lacunas de processos ou performance existentes numa base alargada de sistemas. Um mapa do sistema dá-nos esta perspectiva e é o primeiro passo a tomar como parte da identificação de lacunas. Uma vez identificadas, as lacunas são prioritizadas com base no risco que representam ou na oportunidade existente. As origens das lacunas são definidas como parte da definição de fluxos do processo ou mapeamento de processos. A escolha da acção apropriada a tomar para preencher as lacunas depende de restrições tanto técnicas como sociais.
O potencial de melhoramento de processos de uma empresa reflecte-se na posição da sua “S-Curve” de tecnologia. Dependendo desta posição, o redesenho de processos técnicos pode também requerer a concentração no melhoramento contínuo dos sistemas sociais. As empresas mais bem sucedidas têm a decorrer estes projectos em simultâneo.
Existe uma variedade de ferramentas e técnicas de mapeamento de processos que facilitam para os responsáveis dos processos a sua visualização nos seus diferentes estados: "As Is," "Should Be" ou "Could Be". O desafio está em conhecer os objectivos e competências da audiência de forma a seleccionar a “melhor” ferramenta para visualização dos processos. A selecção das ferramentas adequadas coloca em destaque as lacunas críticas de processos e performance, minimiza os imprevistos no início do processo e em última análise conduz ao preenchimento bem sucedido das lacunas.
O efeito de alavanca dado pelo abrandamento económico, mapeamento de processos e – quando necessário – pelo redesenho de processos de negócio, pode ajudar uma empresa a:
O potencial de melhoramento de processos de uma empresa reflecte-se na posição da sua “S-Curve” de tecnologia. Dependendo desta posição, o redesenho de processos técnicos pode também requerer a concentração no melhoramento contínuo dos sistemas sociais. As empresas mais bem sucedidas têm a decorrer estes projectos em simultâneo.
Existe uma variedade de ferramentas e técnicas de mapeamento de processos que facilitam para os responsáveis dos processos a sua visualização nos seus diferentes estados: "As Is," "Should Be" ou "Could Be". O desafio está em conhecer os objectivos e competências da audiência de forma a seleccionar a “melhor” ferramenta para visualização dos processos. A selecção das ferramentas adequadas coloca em destaque as lacunas críticas de processos e performance, minimiza os imprevistos no início do processo e em última análise conduz ao preenchimento bem sucedido das lacunas.
- Compreender todo o seu potencial;
- Optimizar os seus processos de negócio;
- Reduzir custos por via do melhoramento da eficiência;
- Fazer mais com menos.
